Change Management - oder: "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern" (Konfuzius)

Wandel Change Management

Change heisst, Menschen verstehen.

Während einer Reise nach China fiel mir das Logo eines Unternehmens mit dem Namen "Haier" auf. Das Logo befand sich auf zahlreichen Werbeflächen in der Stadt. Von meinem chinesischen Reiseführer „Jason“ erfuhr ich, dass dieses chinesische Unternehmen seinen Sitz in Qingdao in der Provinz Shandong hat. Das Unternehmen hat sich zunächst auf die Fertigung von elektrischen Haushaltsartikeln wie Kühlschränke und Waschmaschinen spezialisiert. Jason wusste mir zu erzählen, dass dieses Unternehmen in den 1980er Jahren nahezu pleite war. „Miserable quality, no service“, führte er als Gründe an. Heute ist das Unternehmen eines der größten weltweit! 


Wie ist es gelungen, dass Haier heute zu den Top Global Brands aus dem Reich der Mitte zählt, und welche Rolle spielt dabei das Change Management?


Alles begann damit, dass ein chinesischer Manager namens Zhang Ruimin die Leitung des ursprünglich als Qingdao General Refrigerator Factory bekannten Unternehmens übernahm. Zhang war sehr verärgert über die schlechte Qualität der Produkte und das daraus resultierende negative Image des Unternehmens.

 

Als Konsequenz versammelte er das gesamte Management und er zerstörte vor den Augen aller mit einem Vorschlaghammer 76 Kühlschränke, um das Qualitätsbewusstsein zu steigern. Daraufhin startete das Unternehmen eine konsequente Qualitätsoffensive. Man lernte von japanischen und amerikanischen Wettbewerbern und etablierte ein neues Führungssystem. Direkte Hierarchien wurden abgeschafft. Stattdessen wurde durch das Internet eine direkte Kommunikation zwischen Design- und Produktionsabteilung und den Konsumenten hergestellt. So konnten Kundenwünsche unmittelbar in die Produktentwicklung einfließen. „The most difficult thing is that in the past the employees would listen to their bosses, but now they don’t have any bosses. They have to listen to the users“ sagte Zhang in einem BBC-Interview. Heute ist das Unternehmen global tätig, beschäftigt rund 70.000 Mitarbeiter und setzte 2016 29,2 Mrd. US Dollar um.  

Change heißt, Kunden besser zu verstehen!

Welche Lehre kann man aus der Erfolgsgeschichte von Haier ziehen? Das oberste Ziel eines jeden Unternehmens kann nur darin bestehen, Kundennutzen zu stiften. Nur so entwickelt sich eine ernsthafte Chance, ein Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern und Gewinne zu erwirtschaften. Führungskräfte und Marketingstrategen tragen insofern eine hohe Verantwortung. Sie sichern die Arbeitsplätze der Mitarbeiter, indem sie die betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen für ein professionelles Customer Experience Management schaffen. Dazu zählen nur vordergründig niedrige Preise. Vielmehr kommt es auf die Produkt-, Beziehungs- und Imagequalität von Unternehmen an. Dieses Bewusstsein muss alle hierarchischen Ebenen einer Organisation erreichen - vom Vorstand bis zum Auszubildenden. Die in vielen Unternehmen zementierten Strukturen und Prozesse erschweren einen solchen Mindset jedoch oder machen ihn gar unmöglich.



Nahezu täglich ist vom Versagen von Organisationen zu lesen, wenn man den Erwartungen von Kunden und der Stakeholder nicht gerecht wird. Gleichsam scheint es anderen Unternehmen sehr gut zu gelingen, erfolgreich in die Zukunft zu steuern. Es ist beeindruckend zu sehen, wie sich Macht und Wert von Unternehmen allein im vergangenen Jahrzehnt verändert haben. Bis in die achtziger Jahre dominierten in den USA Unternehmen der Automobil- und Ölbranche sowie der industriellen Produktion. Heute nehmen Unternehmen wie Apple, Microsoft, Google, Facebook und Amazon Spitzenplätze im Ranking der bedeutendsten US- und Weltunternehmen ein. Viele mächtige Unternehmen, die es in den achtziger Jahren noch gab, existieren heute gar nicht mehr (PanAm, Kodak). Andere sind erheblich ins Trudeln geraten, weil die Zeichen der Zeit nicht erkannt wurden, wie etwa der Wandel vom Mobiltelefon mit Tastatur zum Touch-Display.


Veränderungen erkennen und Wandel gestalten

Wie kommt es zu diesen strukturellen und inhaltlichen Disruptionen? In der Forschung besteht Einigkeit darüber, dass es den weniger erfolgreichen Unternehmen nicht gelungen ist, sich dem Wandel anzupassen. Mehr noch: häufig wird der Wandel nicht wahrgenommen oder - viel schlimmer - ignoriert.  Es gilt dann Artikel 3 des von Konrad Beikircher formulierten Rheinischen Grundgesetzes: „Et hätt noch emmer joot jejange“ (Es ist bisher noch immer gut gegangen). Dass dies mitnichten so ist, zeigen die zahlreichen Insolvenzen, die den einschlägigen Insolvenzveröffentlichungen zu entnehmen sind. Häufig ist als Ursache festzustellen, dass es den Unternehmen nicht gelungen ist (1) die Signale des Wandels (frühzeitig) zu erkennen, (2) Visionen und Pläne für eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens zu entwickeln und (3) diese konsequent umzusetzen und zu implementieren. 

 

In diesem Zusammenhang spricht man von Change Management. Darunter kann man die Fähigkeit von Unternehmen verstehen, seine Strategie und Struktur laufend an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen (Doppler/Lauterburg 2014). Insbesondere kommt es beim Change Management weniger darauf an, sich darauf zu konzentrieren, was den Wandel vorantreibt (Globalisierung, Technologien, Wertewandel). Aus Sicht von Managern ist es viel bedeutender, eine Idee zu entwickeln, wie jene Menschen die von dem Wandel betroffen sind, auf die neu zu beschreitenden Wege vorbereitet werden (Connor 2006). Somit kann Change Management definiert werden als Bündel aller Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind (Gattermayer/Al-Ani 2001).

 

In unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen wurden Erklärungen und Theorien zum Wandel erforscht und verbreitet. Dabei geht es insbesondere darum, anhand von Modellen eine sehr komplexe Wirklichkeit abzubilden und somit zur Reduktion von Komplexität beizutragen. Veränderungen wirken sich in besonderer Weise auf Individuen aus. Die kann sich auf das berufliche ebenso wie auf das private Umfeld beziehen. Denken Sie einmal kurz nach - wie würden Sie in den folgenden Fällen reagieren…? 

  • Bislang haben Sie als Aussendienstmitarbeiter Ihre Kundenkontakte in Ihrem privaten Adressbuch handschriftlich verwaltet. Ihr Management erwartet nun, dass Sie all Ihre Kontakte mit einer Software verwalten, die über einen Server allen Kollegen zugänglich ist. 
  • Ihr Unternehmen (produzierendes Gewerbe) überführt Ihren Arbeitsplatz in eine neu gegründete Servicegesellschaft, in die alle Mitarbeiter integriert werden, die nicht im operativen Kerngeschäft tätig sind. Bei der Überführung werden neue Arbeitsverträge geschlossen.
  • Ihr Unternehmen führt eine Omnichannel-Strategie ein. Bislang erfolgte der Vertrieb nur ausschließlich über einen Kanal: den Aussendienst. Nun werden mehrere Kanäle konsistent genutzt, um in Kontakt mit den Kunden zu pflegen. Der AD hat nicht mehr das „Vertriebsmonopol“.

Nach Streich durchlebt ein Individuum sieben Phasen nach einer Veränderung: Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis, Integration (Streich 1997). 

 

 


Die sieben Phasen nach einer Veränderung nach Streich
Die sieben Phasen nach einer Veränderung nach Streich

In seiner Feldtheorie (3-Phasen-Modell) beschreibt Lewin die Stufen, die erfolgreiche Änderungsprozesse durchlaufen müssen: Damit Veränderungen etabliert werden können, müssen Strukturen zunächst durchbrochen (unreeze), danach verändert (move) und im Anschluss auf einem höheren Niveau stabilisiert werden (freeze) (Lewin 1951).

Die Innovationsdynamik ist Motor des Wandels

Ein wichtiger Motor des Wandels ist die sich mit bislang unbekannter Dynamik entwickelnde Technologie. Insbesondere die Digitale Transformation stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen, deren Auswirkungen und Konsequenzen mitunter noch nicht abzusehen sind. Zwar kursierten im Netz im Jahr 2013 zahlreiche Witze und Spott über die Bemerkung der Bundeskanzlerin, das „Internet sei für uns alle Neuland“. Dennoch haben viele, die über die vermeintlich rudimentäre Fachkenntnis der Bundeskanzlerin in puncto Internet lachten, selbst nicht erkannt, wie die Digitalisierung ihre eigenen Geschäftsmodelle auf den Kopf stellen wird. So stieg die Buchung von privaten Unterkünften über das Internet durch Portale wie AirBnB und setzt die traditionelle Hotellerie unter Druck. Ähnlich wurde Elon Musk mit seiner Vision vom Tesla zunächst belächelt. Mittlerweile wird das Unternehmen eher vom Wettbewerb gefürchtet und attackiert. Während Tesla seine Fahrzeuge weiterentwickelt (Reichweite, effizientere Batterien), bemühen sich etablierte Unternehmen zu belegen, dass die Dieseltechnologie doch gar nicht so schlecht für die Umwelt ist, wenn man nur bessere Abgasfilter einbaut. Und letztlich kann sich das Taxigewerbe (noch) am Protektionismus der Branche erfreuen. Wer die Möglichkeit hatte, sich schon einmal im Ausland einen Fahrdienst bei Uber zu bestellen, wird nicht mehr daran denken, ein normales Taxi zu rufen.

Wandel Change Management Marketing
Bestellung bei Uber als App auf dem Mobiltelefon

Unternehmen, die die Zeichen der Zeit frühzeitig erkennen, initiieren einen Wandel rechtzeitig. Dabei müssen Sie, um dies erfolgreich zu tun, 8 Phasen durchlaufen. Mit Kotter beginnt der Prozess des Change Management damit, ein Gefühl der Dringlichkeit für Veränderung zu ent-wickeln. Folgende acht Schritte empfiehlt Kotter (Kotter 2011):

  1. Vermittlung eines Gefühls der Dringlichkeit
  2. Aufbau einer Führungskoalition
  3. Entwicklung einer Vision und Strategie
  4. Kommunikation der Vision
  5. Ausräumen von Hindernissen
  6. Herbeiführen kurzfristiger Erfolge
  7. Fortführen der Veränderungen
  8. Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur

Damit Veränderungen erfolgreich initiiert werden können, hat die Wissenschaft ein ganzes Bündel an Methoden und Instrumenten (Tools) hervorgebracht. Christensen et al. schlagen in diesem Zusammenhang die Agreement Matrix vor (Christensen/Marx/Stevenson 2006). Bei diesem Modell wird zunächst festgestellt, inwieweit innerhalb einer Organisation Konsens bezüglich der verfolgten Ziele besteht. Dabei kann der Zielkonsens zwischen gering und hoch variieren.


Die Agreement-Matrix nach  Christensen/Marx/Stevenson
Die Agreement-Matrix nach Christensen/Marx/Stevenson

Um die Ziele zu erreichen, bedarf es konkreter Maßnahmen. Auch bezüglich dieses Kriteriums kann der Konsens zwischen gering und hoch variieren. Entsprechend der jeweiligen Konfiguration entstehen vier Felder, die instrumentelle Ansätze für ein erfolgreiches Change Management mit sich bringen.

 

Die Unternehmen wie Apple und Microsoft haben sich Rituale und Traditionen etabliert, wie etwa die von Steve Jobs initiierten Apple Keynotes, in deren Rahmen Neuerungen nicht vorgestellt und präsentiert, sondern gefeiert (!) werden. Bei einer solch stark ausgeprägten Unternehmenskultur kann davon ausgegangen werden, dass bei den Beteiligten zwischen Zielen und Maßnahmen ein hoher Konsens besteht. Gerade dann, wenn der Zielkonsens eher gering ist, bedarf es charismatischer Leader, die als Leitfigur der Organisation eine Identität geben. Vielen Unternehmen scheint es heutzutage an solchen Persönlichkeiten zu fehlen. Sofern hinsichtlich der Ziele ein hohes Maß an Konsens besteht, jedoch nicht bei den entsprechenden Maßnahmen, kann man mit standardisierten Prozessen arbeiten. Professionelles Controlling und ERP-Systeme können hier zum Erfolg beitragen. Schließlich können mit den Instrumenten der Macht wie Drohungen und Anweisungen Veränderungen herbeigeführt werden, wenn weder hinsichtlich der Ziele noch der Maßnahmen Konsens besteht. In streng hierarchischen Systemen und politischen Diktaturen mag dies - zeitweise - funktionieren. Man kann aber davon ausgehen, bei solchen Systemen nicht von den besten Köpfen und Talenten umgeben zu sein. Die zieht es eher zu den charismatischen Vorbildern oder „Cult-Firmen“, was darin mündet, dass es immer mehr junge Talente (auch von Deutschland aus) ins Silicon Valley zieht.

 

Wie kann ein Inhaber oder Manager eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens auf Veränderungen reagieren und Wandel aktiv gestalten? Diese Frage impliziert zeitliche und finanzielle Engpässe, die den so genannten KMUs inhärent sind.

Change strukturieren mit dem  Business Cha Cha Cha

Vor dem Hintergrund dieser Problematik wurde mit dem Business Cha-Cha-Cha ein Phasenmodell entwickelt, das es ermöglichen soll, mit begrenzten Ressourcen ein Unternehmen zu entwickeln. Es handelt sich um ein vom Verfasser dieses Artikels konzipiertes Modell zur Initiierung und zielorientierten Umsetzung von Veränderungsprozessen. Das Wortspiel Cha-Cha-Cha hat nichts mit Tanz, sondern vielmehr mit den drei Kernprozessen dieses Phasenschemas zu tun: (1) Chancen sehen - (2) Challenge (Herausforderungen) meistern - (3) Change initiieren.

  • Chancen werden hier verstanden als ein Bild von der Zukunft, die ein Unternehmen gestalten kann. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmer über eine Vision verfügen. Klar abzugrenzen ist die Vision von einem Ziel. Während das Ziel eine betriebswirtschaftlich relevante Größe darstellt (Marktanteil, Wachstum, Rendite), zeigt die Vision, was ein Unternehmen erreichen kann, wenn es die Zeichen der Zeit erkennt und sich entsprechend definiert (z.B. Nutzung des Internet als Vertriebsweg). MediaMarkt / Saturn haben gerade noch rechtzeitig diesen Trend erkennt und den Online-Markt nicht gänzlich den weltweit agierenden Plattformen wie Amazon oder Alibaba überlassen. Ein kluger Unternehmer sollte dabei achtsam sein und nicht allzu inflationär mit seinen Visionen umgehen. Es empfiehlt sich, wenn sich der Unternehmer zunächst auf drei bedeutende Chancen konzentriert und diese konkret aufschreibt.

 

  • Challenges sind Herausforderungen, denen man sich wird stellen müssen. Diese sind als nächstes zu identifizieren. Dabei sind sowohl die Stärken des Unternehmens zu bewerten, die die Chancen tragen als auch die Schwächen, die das Ergreifen von Chancen verhindern können. Erfahrungsgemäß ist es wichtig, bei dieser fokussierten SWOT-Analyse interdisziplinär und hierarchieübergreifend zu arbeiten. Nicht selten kommt es andernfalls zu Situationen, in denen der Vertrieb nicht verstehen kann, was sich die IT-Abteilung bei der Programmierung des CRM gedacht hat und der Datenschutzbeauftragte kann aufgrund der Ideen des Marketing ohnehin nur noch mit dem Kopf schütteln.

 

  • Change bedeutet, entsprechende Handlungen und Maßnahmen auf Grundlage der visionsrelevanten Stärken und Schwächen zu planen und umzusetzen. Dies geschieht auf dem Hintergrund konkreter Fragen: Was müssen wir tun? In welchem Umfang? Bis wann? Wer ist verantwortlich? 

Der Business Cha-Cha-Cha nach Auerbach
Der Business Cha-Cha-Cha nach Auerbach

Den Wandel gestalten

Dabei gilt es zu beachten, dass bei den geplanten Veränderungen die Gefahr besteht, dass technische Lösungen und organisatorische Neuausrichtungen in den Mittelpunkt gestellt werden. Insofern darf man nicht vergessen: Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen (Zdrowomyslaw 2007). Veränderungen können sich nur nachhaltig entwickeln, wenn der menschliche Faktor bei allen Überlegungen zu Veränderungen von Beginn an einbezogen wird. Sollte dies nicht der Fall sein, kann man in der Praxis ein interessantes zyklisches Phänomen beobachten: nach einschneidenden Effizienz- und Kostensenkungsprogrammen sowie strukturellen Reorganisationen verschlechtert sich häufig das Betriebsklima. Dies zeigt sich beispielsweise bei Mitarbeiter-Befragungen, bei denen der Commitment Index erhoben wird. Wenn dieser im Vergleich zu früheren Werten sinkt, beginnt die Phase des kulturellen Wiederaufbaus durch begleitende „weiche“ Massnahmen.

 

Die wohl entscheidende Herausforderung des Change Managers im Umgang mit dem Wandel besteht darin, den betroffenen Menschen Sorgen und Ängste vor den anstehenden Veränderungen zu nehmen. Nicht bei der Technologie, nicht bei den Kosten, nicht bei den Finanzen entstehen Engpässe, sondern bei der menschlichen Gewohnheit. Hier offenbart sich die große Chance, die ein Unternehmer ergreifen muss: die Aufforderung an alle Betroffenen, den Veränderungsprozess mitzugestalten - so wie dies bei Haier der . „Es gilt, der noch ungeborenen Zukunft eine Idee aufzuzwingen, die den zukünftigen Ereignissen und Entwicklungen Richtung weist; man könnte auch sagen: Die Zukunft vorhersehen heißt nicht anders als: Die Zukunft gestalten“ (Peter Drucker). Dies nimmt Ängste und kann zu einer gesteigerten Einsatzbereitschaft (Commitment) führen.


Quellen:

 

Christensen, C.; Marx, M.; Stevenson, H.: The Tools of Cooperation and Change, in: HBR, October 2006

Doppler, K.; Lauterburg, Chr.: Change Management, Frankfurt 2014

Gattermeyer, W.; Al-Ani, A. (Hrsg.): Change Management und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 2001

Kotter, J.:  Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, München 2011

Lewin, K.:  Resolving Social Conflicts and Field Theory in Social Science (1951)

Streich, R.: Fit for Leadership, Wiesbaden 2016

Zdrowomyslaw, N. (Hrsg): Personalcontrolling, Gernsbach 2007

 

 

Fotos:

 

Shanghai: Heiko Auerbach

Mobiltelefon: Wolfgang Dehler

Uber: Lars Auerbach


Download
Change Management
Diesen Beitrag herunterladen.
Auerbach_ChangeManagement.pdf
Adobe Acrobat Dokument 1.6 MB